Mehr Vertriebskanäle, weniger Ertrag: Wann Wachstum sich nicht lohnt

Ein neuer Absatzweg kann Reichweite schaffen und gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit verschlechtern. Entscheidend ist, welcher zusätzliche Beitrag nach Verlagerungseffekten und Betreuungskosten übrig bleibt.

Analyse · 23. Oktober 2026 · 4 Minuten Lesezeit

Der neue Vertriebspartner bringt Umsatz. Der Onlineshop ebenfalls. Trotzdem sinkt der Ertrag. Für diesen scheinbaren Widerspruch braucht es weder eine Krise noch ein schlechtes Produkt: Ein Teil der Bestellungen kann aus dem bisherigen Direktgeschäft stammen, während Provisionen, Schnittstellen und zusätzlicher Support neu hinzukommen. Das Unternehmen verkauft dann über mehr Wege, ohne entsprechend mehr zu verdienen.

Die relevante Frage lautet deshalb: Welchen Kunden erreichen wir zusätzlich – und zu welchen vollständigen Kosten? Kanalumsatz allein beantwortet sie nicht.

Zehn Kontaktpunkte sind kein Auftrag für zehn Absatzwege

McKinseys B2B-Pulse-Auswertung von 2026 basiert auf nahezu 4’000 Entscheidungsverantwortlichen in 13 Ländern. Befragte nutzen im Durchschnitt zehn Interaktionskanäle während ihrer Kaufreise.^[1] Das spricht für die Bedeutung zusammenhängender Kundenerlebnisse. Es bedeutet jedoch nicht, dass jedes KMU zehn eigenständige Vertriebsmodelle betreiben sollte.

Ein Fachartikel, eine Videokonferenz, ein Kundenportal und ein persönlicher Besuch können zum selben Kauf gehören. Sie sind Kontaktpunkte, nicht zwangsläufig getrennte Absatzwege mit eigener Marge. Wer beides verwechselt, riskiert eine kostspielige Antwort auf eine falsch gestellte Frage.

Für ein kleineres Unternehmen kann es sinnvoll sein, wenige Wege besonders gut zu verbinden: online Informationen finden, eine fachkundige Person erreichen und anschliessend unkompliziert bestellen. Die internationale Befragung bietet dafür Orientierung, aber keinen Beleg, welche Kombination in einer bestimmten Schweizer Nische rentabel ist.

Die Rechnung, die hinter dem Umsatz fehlt

Ein vereinfachtes, frei konstruiertes Jahresbeispiel zeigt das Problem. Ein neuer Partnerkanal erzielt CHF 200’000 Umsatz. Nach variablen Produktkosten verbleiben 40 Prozent. Provision, Betrieb und Betreuung kommen zusätzlich hinzu. Die Beträge sind Rechenannahmen, keine Marktbenchmarks.

Angenommen wird, dass CHF 60’000 des Kanalumsatzes ohnehin direkt erzielt worden wären und dort 40 Prozent Beitrag hinterlassen hätten. Deshalb werden CHF 24’000 abgezogen. Alle Kostenpositionen sind überschneidungsfrei definiert. Einmalige Einführungskosten, Steuern und zusätzliche Kapitalbindung sind nicht berücksichtigt. Der geringe verbleibende Beitrag zeigt: Schon eine kleine Abweichung kann die Entscheidung drehen.

Ohne Verlagerung läge der Zusatzbeitrag in diesem Beispiel bei CHF 25’000. Ob ein Kanal attraktiv ist, hängt also wesentlich vom Vergleichsfall ab: Was wäre ohne ihn geschehen? Diese Frage lässt sich selten exakt beantworten. Sie lässt sich aber mit einer Bandbreite ehrlicher behandeln als mit der Annahme, jeder neue Kanalumsatz sei zusätzlich.

Komplexität hat einen Preis – auch ohne eigene Rechnungsposition

Roland Berger beschreibt in einer Analyse von 2026, wie Angebotsvielfalt Aufwand über Entwicklung, Beschaffung, Bestände, Vertrieb und Service verteilt.^[2] Der Beitrag ist eine Beratungsperspektive auf Komplexitätsmanagement, keine repräsentative Studie über Vertriebskanäle. Auf die Kanalentscheidung übertragen ergibt sich eine prüfbare Hypothese: Zusätzliche Varianten von Preisen, Datenformaten, Lieferzusagen und Zuständigkeiten können mehr internen Aufwand verursachen, als die Kanalrechnung zunächst zeigt.

Deshalb sollte ein Pilot auch Ausnahmefälle erfassen. Wie oft müssen Mitarbeitende Bestellungen korrigieren? Wer löst Konflikte zwischen Direktvertrieb und Partnern? Wie viel Service beanspruchen die gewonnenen Kunden? Eine genaue Erfassung über einen begrenzten Zeitraum ist hilfreicher als eine scheinpräzise Vollkostenverteilung ohne belastbare Grundlage.

Wann sich ein zunächst schwacher Kanal trotzdem lohnt

Ein neuer Markt kann Anlaufverluste rechtfertigen. Ein Partner kann Zugang zu Kunden eröffnen, die sonst unerreichbar bleiben. Ein digitaler Bestellweg kann Bestandskunden entlasten. Der Einwand gegen eine reine Kurzfristrechnung ist also berechtigt.

Solche Vorteile brauchen dennoch eine überprüfbare Annahme: Welche Kundengruppe wird erschlossen? Welche Kosten sollen mit wachsender Nutzung sinken? Bis wann muss sich der erwartete Nutzen zeigen? «Strategisch wichtig» sollte die Begründung für einen Versuch sein, keine dauerhafte Ausnahme von der Ergebnisprüfung.

Vor dem Start gehören deshalb drei Entscheidungen auf den Tisch: ein begrenztes Budget, ein zum Kaufzyklus passender Prüfzeitpunkt und ein Abbruchkriterium. Bewertet werden zusätzlicher Ergebnisbeitrag, Qualität der Kundenbeziehungen und tatsächlicher Betreuungsaufwand. Eine gute Kanalstrategie maximiert nicht die Zahl der Absatzwege. Sie erklärt, welchen wirtschaftlichen Zweck jeder einzelne erfüllt.

Ein Beitrag von Catrin B. Hardung · Hardung.advisory